青啤御寒有道亦有术

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“我们的原则是不裁员、不减薪，因为只有企业与员工共患难、善待优秀员工的忠诚品质，才能通过更加完善的工作机制和激励方式，充分发挥他们的主观能动性。此时我们更应团结携手，共渡难关。”青岛啤酒董事长金志国接受本报专访时表示。

根据青岛啤酒4月9日公布的2008年年报，2008年青岛啤酒实现主营业务收入160.23亿元，同比增长16.88％；实现净利润7亿元，比上年同期增长25.34％。而2008年，啤酒行业的增长率仅5.46%。青岛啤酒取得了行业平均水平3倍的增长。

但随着全球金融危机的加深、全球市场的进一步衰退，如何保证企业在衰退中站稳脚跟，并保持继续增长的势头？

在亚洲博鳌论坛开幕之前，青岛啤酒董事长金志国接受了本报记者的专访。

美国“外伤”中国“内伤”

《21世纪》：在全球经济危机的情况下，啤酒行业受到了哪些影响？您如何看待本次危机给中国经济带来的影响？

金志国：去年下半年以来，金融危机迅速波及全球，并向实体经济蔓延。从啤酒行业整体发展趋势来看，2008年中国啤酒销量增长率为5.46%，远低于2007年的13.79%。

在这场危机中，美国受的是“外伤”，欧洲受的是“重伤”，而中国受的却是深深的“内伤”。美国的企业，比如耐克，它可以通过减少外包缩减规模来应对经济危机。但是在中国，有很多只是接受外包的工厂，设备、贷款、原材料、人员都是我们中国的，只是贴了别人的一个标签而已。

1929年的经济危机之后，恢复信心和建立信用花了四年；1997年的亚洲金融风暴带来的危害也持续了三四年。而此次经济危机的根源与之前几次不同，这是一次基础性、资源性的价格通胀，受全球经济一体化的影响，本次危机影响范围广、程度深，又正好赶上经济周期逐渐步入低谷，这都会让这个冬天更寒冷。

在这种形势下，企业更不能消极悲观，也不能盲目等待，而应该以前瞻性的洞察力、判断力看大势，抓关键，积极应对。

“活血化瘀、强身健体”

《21世纪》：在当前的危机中，青岛啤酒是否已经有了具体的应对措施？

金志国：我们的原则是不裁员、不减薪，此时我们更应团结携手，共渡难关。

如何在危机中生存并找到机会发展？我把企业的御寒方法总结为“活血化瘀、强身健体”。

御寒要有道，也要有术。我们不仅要控制现金流，也应该增强流动性与变现能力。这也就是在进攻中防御，在防御中进攻。青岛啤酒应该借助这种大趋势，即在国家大力拉动内需的政策环境背景下，强化营销，全力以赴开拓市场。

“十字架”式的协同

《21世纪》：在经济危机的背景下，青啤对企业营销持什么样的态度？是否会缩减企业的营销开支？

金志国：2008年，青啤的营销做得很不错，在海外市场，我们采取了一些措施，在美国、欧洲等传统市场保存量，在中美洲、澳洲等新兴市场抓增量，在全球市场大幅下滑的形势下，2008年青啤的出口仍然保持10%的增幅。

今年对于整个集团的营销，应该会继续强调内部组织结构的变革。青啤组织变革的重点是打造一体化的组织体系和专业化的管理平台，将原来的七条小价值链整合为一条大价值链，以此实现了内部职能管理、专业协作的横向管理协同和基于业务的纵向运营协同，这种“十字架”式的协同使战略一通到底。

过去开发一个新的市场，基本上是一个营销公司在“战斗”，而现在，可以将整个集团的优势资源集中于一个点上，各个管理部门、制造部门的优势资源，比如品牌的搭配、营销模式的复制、传播方式的引入以及低成本、快物流等可以快速启动市场的优势资源，都可以迅速向这里聚焦，从而形成强大的市场推进力。

《21世纪》：全球汇率在去年上半年波动巨大。青岛啤酒是个跨国公司，是否受到全球汇率波动的影响？

金志国：2008年，当国际汇率急剧变动时，青啤通过及时调整结算币种，减少了对出口产品利润空间的挤压，使出口产品保持了应有的盈利水平。

这件事给我们的启示是，我们要继续探索利用各种金融工具。青岛啤酒一直在研究低成本融资方式。幸运的是在危机到来之前，青啤以大大低于银行利息的成本成功融资15亿，让我们有了安全过冬的准备。青啤的现金流一直非常充裕，经营性净现金流量近几年持续高达10亿元以上，但我仍觉得应该继续将一部分精力放在积极探索低成本融资方式、拓展融资渠道以及研究各国汇率的走势上，以期为公司发展提供源源不断的“血源”。

《21世纪》：从青岛啤酒现在的财务状况来看，虽然受到经济危机的影响，但程度并不严重？

金志国：应该说，遭遇了危机，才能让我们回想起过去。青啤在过“好日子”的时候就已经很注重强化全体员工的风险意识和风险控制能力，并进行风险和危机假设，分类规划、制定各类风险的应对预案。

经济危机之下，青啤更是通过完善公司内部控制监督体系，从内部风险控制体系上提高公司的“抗寒”和抗打击能力，目前公司在强化内控监督、防范风险方面已取得了一些进展。