现代管理需要合理、科学的放权

  来源：AMT前沿论丛    

    经理人真的很忙，只是有些忙得值得，有些忙得却不值。事必躬亲的经理人只会将自己囿于各种日常大大小小的事物中无法自拔。自身感到心力交瘁、分身乏术不说，还会影响团队士气，不利于团队成员的成长。然而过分放权也有推卸责任的嫌疑，会造成个别人员专断、越权的行为。道理大家都懂，只是什么样的程度才算合理；如何在放权之后进行有效控制；什么样的时机放权最为恰当；如何选择放权的人选，并予以相应的权利？这些问题都是需要经过认真考虑的。

企业家、高层领导不放权有其自身的顾虑，在大多数成长型民营企业中，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，放权意味着要承担一定的风险。还有相当一部分经理人不是不愿意放权，而是找不到合适的人选，重要的工作找不到能够胜任的人，只好自己亲力亲为才能够放心。影响放权的原因是多方面的，如何正确、合理地放权是经理人，特别是身居CEO等高位的高层经理人需要仔细把握的一个问题。

“疑人要用，用人要疑”

                        ——同济大学吴泗宗教授谈放权

本期嘉宾：

    吴泗宗教授，同济大学经济与管理学院副院长、党委书记，博士生导师、教授。吴教授长期从事经济与管理专业的教学和科研工作，研究方向是企业管理、市场营销和国际贸易。出版了管理、营销方面书籍、教材二十余本。发表经济管理方面学术论文七十余篇。是国内经济管理领域的资深专家。

陈蕾：放权在企业中是一个即热门又敏感的话题，无论领导在内心是支持放权还是反对放权，放权依然还是不断地被提及，那么企业经理人该如何看待放权的意义？

吴泗宗：权力主要体现在对人、财、物的管理上。以学校为例，目前国内高校大都采用三级管理制：校—院—系。学校作为法人，要承担相应的责任。所有的权力都集中在学校层面，学院、系的层面的权力相对被削弱。学校院系大到人事、财物审批，小到一桌一椅的添置，都需要经过学校审批同意，往往一件事情从报审到落实需要经过很长的时间。这样一来形成了权力的高度集中。

集权对企业造成的危害更为严重。学生上学是一种刚性需求，学校不会缺乏市场。而企业必须要应对瞬息万变的市场。尽管集权从法人的角度来看，似乎更加放心，但是缺少灵活性的集权层级上报审批，无法及时应付市场变化。其他层面没有相适应的权力，无法迅速作出反应，那么商机转瞬即逝。如此循环反复，跟不上市场变化，抓不住商机的企业必将走入困境。因此，放权的意义就在于企业在应对市场变化时，能够做到敏感反应，迅速应对。

其次，放权能将企业高层领导从繁忙且没有技术含量的日常事务中解脱出来。现在很多企业的“一枝笔”现象很严重，始终看见老总忙碌的身影，公司大大小小的事情都要老总一个人签字，老总大量的时间用在签署各种文件上。日常事务性的工作即费时间，有没有意义，某些权力完全可以下放给相应的人员去处理。真正好的企业领导，不应该被淹没在没完没了的日常事务中的。领导需要做的是专门思考企业战略性的事情。企业管理中绝大部分都是常规事务，这些内容应该让他人去管理，让制度去管理，领导者应该处理一些突发的、非常规的事情。

第三是放权有利于下属的成长，能够锻炼下属的领导、处理事务的能力，有利于发挥下属的积极性、主动性。

陈蕾：一部分领导者总是在强调放权之后可能带来的不利影响，是什么让企业领导者在放权的问题上止步不前，造成了企业权力的集中？是部分企业领导者不愿意放还是不敢放？

吴泗宗：企业权力放不下去既有可观的原因也有领导者主观的原因。从理论上说，企业的组织架构会在一定程度上影响放权的程度。传统的组织构架是金字塔式的，这是由德国管理学者韦伯提出的。这种架构会使权力高度集中在金字塔塔尖上，它的好处在于具有权威性，保权力的实施。缺点是很明显的，个人独断的决策如果失误会给企业带来巨大的影响，甚至灾难。同时过多的层级会延误决策传达、执行的时间，使企业丧失灵活性。另外，金字塔式的企业架构不利于团队积极性的发挥，容易造成下层人员没有责任感的现象。在这种情况下，管理结构组织构架可以进行改革。后来提出的矩阵式管理模式，则有利于放权，事业部具有相当的人、财、物的权力，从理论上克服了传统科层组织构架的弊端。

企业权力放不下去的主观原因有两种，一种是领导者不愿意放弃既得的权力，担心权力一旦下放，自己就会大权旁落，失去个人威信及地位。具有这种想法的领导人没有将自己的威信建立在个人魅力和知识魅力上，而是错误地将威信地位建立在了权力的基础上。第二情况是，企业领导者对别人不放心，认为企业中没有能够担当重任的合适人选。凡事只有亲历亲为，才能放心。正因为这些原因造成企业权力放不下去的状态，最后导致权力依然高度集中在某一个人身上。

陈蕾：通过前面的分析可以看出，高度集权的弊端还是不小的，领导者不愿放权各种原因及放权之后可能带来的风险是客观存在的，那么企业领导者应该如何科学、合理地放权，才能让权力更好地为企业的发展而服务？

吴泗宗：有人说过，在一个有10人的企业，领导者应该冲在第一线，作一只领头雁；如果是在100人的企业，领导者应该是牧羊犬，起到监督督促的作用；如果是在1000人的企业，那么领导者应该是坐山雕，他只要管理几个人就够了——管住“八大金刚”就可以了。

企业领导者要放好权，就要改变原来的“用人不疑，疑人不用”的做法，转向“疑人要用，用人要疑”。首先首先要有一个好的心态，做到“疑人要用”。现在许多民营企业，企业领导不能做到“疑人要用”，所以他们只能选择所谓“不疑”的人，也就是与其具有血缘、亲属关系的人。而拥有血缘关系的人往往因此而没有压力，对事不承担责任，滥用手中的权力，没有将权力和责任对等。这并不利于企业的发展。

人不可能没有缺点，一旦选择了担当重任的人选，即便不能充分信任他的全部能力，但也要相信对方能够承担起相应的责任。要对企业放权的人选给与充分的信任，让其充分发挥自己的才能，放手去做。

第二，在用过“疑人”之后，就要做到“用人要疑”。这里不是说放权之后再怀疑给其授权的人的能力，而是说，要对放权后权力的使用情况进行监控、评价。而不能在放权之后就撒手不管，不检查、不督促。这样的做法也可能会置企业于险境。企业领导者放权后要对权力使用的效果、绩效进行考察。

陈蕾：放权并不等于放手不管，“疑人要用”之后，将是“用人要疑”的过程。企业领导者应该通过什么方法去考察、监督、控制下放权力的使用情况呢？

吴泗宗：领导者放权之后，一定要对权力使用的情况进行监控，要看放权的效果如何，得到权力的人是否尽心尽责。监控的措施有两方面，第一是检查结果。结果管理的优点是能够清晰地看到权力使用的是成功还是失败。但结果管理的缺点是，一旦出了问题，所造成的损失则很难挽回。

第二是过程管理，过程监控可以通过一系列的统计指标把绩效反映出来。另外要进行业绩对比，如整个行业的业绩普遍较好，并能不代表权力使用的情况好。还需要特别考察的是，权力使用人是否利用权力来为其谋取了私利。一旦有这样的情况，应立即做出反应。

陈蕾：尽管疑人要用，但是对于得到放权的人选还是需要一定的条件和要求，您认为应该如何选拔接受放权的人选呢？

吴泗宗：不仅是选择接受授权的人选，企业在各方面选拔人才的时候都要从其品德和能力两方面进行考量。第一，候选人为人要正直，能够忠于职守，具有职业道德。第二则是要有能力。具体的能力方向和要求根据实际情况做出界定。

有种难题叫“放权”

吴德俊

有人将放权比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。但企业放权却远不是那么轻松，许多老板正被这个说不出的痛折磨着。

曾看过这样一部电影，讲述的是一个大型酒店的老板由于交通肇事入狱3年，这位老板只信任他的一位吹小号朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹小号的朋友上任第一天，见到的基本都是海归、博士、硕士的酒店管理人员，他们对这位小号老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位小号老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”我想这位小号老板除了做好放权可能没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，绝大多数企业的高层应该都是希望充分放权的，但实际却往往并非如此，我们可以经常听到企业的中层抱怨领导不放权，什么事情都做不了。而这其中可能的原因有两个：一是不敢放权；二是不知道如何放权。

放还是不放，这是个问题

不敢放权

不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。

韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。

从被授权岗位来看可以分为：重要岗位，该岗位管理复杂程度高，对企业发展有较大影响，如设计、生产、财务等；关键岗位，与企业资产关联较为密切的岗位，如财务，采购等。

从被授权者职级来看可以分为：主管、经理、总监三个层级。而从被授权者背景来看可以分为：普通员工、家族成员和职业经理人。

那么对于不同信任程度、不同能力、不同岗位、不同背景的员工应该采取哪些不同的放权方法呢？（如图1所示）

图1  不同情况下不同的授权方法

因此，我们就不难理解，为什么职业经理人总是觉得对自己放权不够，那是因为由不信任到信任是一个需要时间的过程。为什么一些企业，尤其是民营企业里面家族成员都有较大的授权，同样也是信任的原因。

不会放权

很多企业都认为缺乏管理人才，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。对于企业放权，比较常见的问题有以下几种：

²        权责不统一。高层在制定任务时通常说：“今年销售额提高多少，成本降低多少……”只明确了目标或责任，没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层都会认为自己没有得到授权，其潜台词是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”

²        制度不匹配。有的企业高层讲：“我们的授权很明确阿，分公司多少，总监多少……”是很明确，但流程上最终的审批还是在高层手中，这样的放权形同虚设。出了问题，也没有办法追究，因为是高层签字，签字就要承担责任。

²        过程无控制。曾见看到过这样的一家企业，每个分公司都有一定的费用预算，有的时候到年底还是花不完，于是想出各种名目来花钱。为什么呢？因为今年的预算花不完，明年给的预算就会少。

²        有权不敢用。很多企业的老总都认为下属给了权不会用，其实不是不会用，更多的时候是不敢用，既然是权力就意味着存在决策的风险，有的下属会觉得既然有风险，那为什么还用呢?

放权要合理、科学

对于高层管理者，不放权难以事事亲力亲为，放了权担心难以控制或下属不能胜任；对于企业中层，领导不放权，很多工作难以开展，无法达到指标，领导放了权又受到诸多限制。如何才能做到科学放权？ 需要解决几个问题：权力和责任的匹配关系？放权如何控制？放权控制的原则是什么？

权责对等，统一完整

权力和责任对等是放权最重要的原则，大多数放权问题的根源都是权责的不对等。权大于责可能导致武断决策，滋生腐败；而责大于权又会使管理者趋于保守，不思创新，责任上交。

每个岗位必然都有相应的岗位职责，既然叫做责任，这个责任存在的基础就是有所判断和决策。诚然决策和判断是基于一定的标准的，但之所以称为决策和判断必然是有一定的自由度，那么这个自由度就必须要有相应的权力来支撑。因此应该授的权利是什么？就是游离在企业规章制度可以进行决策和判断范围之外的那个自由度。而对等就是说有了责任就有相应的权利，并且这个权力是一个完整的封闭的框架。也就是哪些是可以决策的、哪些是需要上报的、哪些是要报备的要有明确的说明。否则必然出现权利的真空，其背后的本质就是责任的真空最终导致整个授权体系的土崩瓦解。

动静结合，收放自如

放权不是放任、撒手不管，而是保留知情权和控制权。通过这种可控性与下属有机地建立联系，进而掌控全局。可控性表现在两个方面：一是对权力本身的控制，也就是说放权一方面具有稳定性，但也同时具有时效性、主动性和灵活性。因为放权的基础是授权者对被授权者在授权范围之内可能发生的状况有所判断，并确信异常状况在其可以妥善处理或者接受的范围之内。那么这个判断是需要对信息的掌控，妥善处理就意味着对权力的控制，当然这个控制不仅仅是“收”，更多的时候是“放”。因此放权本身是一个稳定和灵活的动态统一。

整体考量，有据可依

既然放权是一个稳定和灵活的动态统一，那么这动静之间取舍的标准是什么呢？很显然需要有绩效相支撑。这个绩效主要来源于两个方面：一是工作业绩；二是放权的使用情况。当然，放权的目的就是要提升业绩，但是考绩既要看近期的业绩，也要看远期；既看全局，又看局部。有些权力的利用可以在近期提升业绩，但却为未来的埋下了“祸根”；有些在短期来看会影响绩效，在长远来看有利于企业的发展。这种现象在采购管理方面经常会发生，在这进退之间如何权衡也需要有一套机制来保障。

基本上，通过上面的描述可以解决不敢放权、不会放权的问题，但是敢放权，会放权不能保证权放得正确。跟其他企业管理的方方面面一样，放权体系并不是独立存在的，它需要其他管理机制相配合。

我们说放权要责权对等，要合理监控，要科学考绩，但什么是权？什么是责？监控什么？绩效又是什么？从本质上讲这些都来源于企业的经营数据，而这些数据往往又是相互制约相互关联的，这些数据相关交织形成一个系统性的经营分析体系。

经营分析体系解决的是授权内容方面的问题，但是这些内容需要一个向高层传递的载体，而往往有很多企业就是因为没有或者不会运用这个载体而使决策效率大大降低。这个载体就是一套完善的汇报沟通机制，也就是会议。同样，由于同一个放权对象，同一个产品，同一个职能部门的原因所产生的会议也是相互制约相互关联的，这些会议相关交织形成一个系统性的和谐会议体系。因此能否建立起完善的经营分析体系和会议体系是一个企业能否科学授权的基础和关键所在。

本文作者：吴德俊  格源培训专家讲师

联系方式：vincent.wu@amt.com.cn

该放权时就放权——猪八戒的三堂管理课

刘汝果

话说唐僧师徒四人取经归来，功成名就，于是合伙创建了一个股份制公司——大话西游股份有限公司，开发房地产、星级酒店和旅游用品。

师傅唐僧出资最多亲任董事长，但由于兼任流沙河商学院院长，只得把公司托付给总经理孙悟空全权打理。猪八戒人缘不错、情商很高，于是分管行政、人事工作。沙和尚负责后勤和物业。白龙马负责管理车队。兄弟四人各负其责，但由师傅随时督导。

短短几年，公司从千万起家，发展到资产已经上亿，年产值几十亿。

唐僧还是一如既往，每周都要和悟空通电话，发电子邮件，询问公司经营指标情况，连猪八戒招聘一个打字员也要请示一下师傅，沙和尚买一个扫把也要传真给师傅签字报销。白龙马？别提了，每一次业务出车完了，都要在当天晚上统计好出车的公里数，记好台账再通过ERP管理软件上网，请董事长师傅过目审核。

久而久之，兄弟几个都有些郁闷：八戒想回高老庄开个婚介所，悟空抱怨说要回花果山单干，白龙马要开出租公司。沙和尚赶紧劝解，最后大家委托和师傅关系最铁的八戒去商学院为民情愿，要求放权——名义上就说看看师傅，顺便进修几天MBA课程。

八戒餐风露宿赶到学校，正赶上唐院长讲授《经理人如何合理放权》，于是偷偷坐在角落等师傅下课，谁知平时老喜欢打盹的八戒，竟然打起精神，一口气听了三堂管理课。

请听唐院长如是说——

经理人放权与组织设计中的主要问题之一，是决策制定过程将如何集权和如何放权。

第一课 为何放权？何时放权？

西蒙曾提出过两条建议：第一是“狭义的统一指挥”，第二是“权力的分工”，但被人认为不能解决问题，反而破坏了“统一指挥”原则，老板和经理人事必躬亲，必然像诸葛亮一样死而后已，所以该放权时就得放权。

事必躬亲？还是策划为主？管理扁平化出现了困局。这是管理风格差异，还是权力欲大小的区别？

（八戒忍不住在角落里都囔：还不是舍不得那点权力嘛。）

那是八戒吧？你不用多说，我先谈谈企业创业到成熟的三个阶段——

第一阶段：自己抓。大家都知道上阵亲兄弟，打虎父子兵。这一阶段老板连针头线脑都要管，因为不如此就管不住成本。

第二阶段：放权。八路军三个师，115师林彪善于抓到连一级，而129师刘伯承则是策划为主，充分放权，叫做“集中指挥打死猪，分散指挥打野猪”，所以八年抗战结束，129师最能打鬼子，发展也最火爆，亮剑将军也最多。

第三阶段：权力制衡。企业规模起来了，老板、企业家和经理人就要考虑分权，至于创业和发展中的企业集权？还是规模化的企业分权？就要具体对待了。

我们的企业还不到分权的时候。激励也要慢慢来。

（八戒又嘟囔：那你还不给猴哥放开紧箍咒？老猪也喜欢胡萝卜不喜欢大棒。）

大棒？胡萝卜？八戒，你只知其一，不知其二。悟空头上的箍没了，心里的锁还在——老是一心要单干。现在的他和你一样，已经没有了西天取经时候的事业心和奉献精神，心里杂念多了。不过为师的激励措施好像的确少了点。

古人云：“军无财，士不来；军无赏，士不往”，日本经济友好协会曾就激励情况对三个产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这就是常说的那个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。

GE前总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做”。

你们都需要激励，放权就是分财，就是最大的激励。可是八戒，如果为师现在放权，悟空不早离我们而去了吗？

（八戒挠挠头皮：那还得等时机？）

是啊，八戒，经理人如何选择放权的时机，是一门学问。

师傅搬开了你猴哥身上的五指山，又去掉了你猴哥头上的紧箍咒，授权之前，还要驱逐你师兄心中的心魔，让他真正以我们的企业为家，不再老想着回花果山单干，为师说的，大家可有不同意见？

（八戒站起来：要说我可就真说了。切斯特·埃尔顿是世界最大的雇员任职评估公司O.C.Tanner的副总裁，前些时候来到中国，给中国的企业家和人力资源经理人做了一堂有关“24只胡萝卜”的主题培训。他建议是用胡萝卜解决留住员工的问题！

马斯洛需求层次也说，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现，胡萝卜是更有效的激励手段。权威调查表明：员工跳槽的主要原因是感受不到老板的赏识和激励。

老板老等最好的机会才放权，等得花儿也谢了，人都跑光了，那不是晚了点？）

唐僧点点头：八戒说的有道理，为师太追求完美了，也许是应该给你们表现的机会了。

第二课 分权给谁？放权到哪？

在我们企业自然是把机会给悟空，他的能力是秃子头上的虱子，明摆着的。可是对别的企业家像诸葛亮，经营权是放给阿斗，还是儿子诸葛瞻？

企业家为难的是：到哪里去找姜维？如何选择放权的人选？这是个问题。

《三国志·本传》说：“亮辟维为仓曹掾，加奉义将军，封当阳亭侯。时年二十七。”青年重用，人品很重要。“姜伯约甚敏于军事，既有胆义，深解兵意。此人心存汉室，而才兼于人，毕教军事，当遣诣宫，觐见主上。”找到既有能力，又有胆义的就难了。

（八戒自语：我猴哥也是个实诚人。）

不过八戒，找到了人仅仅成功了一半，是控制如傀儡？还是放任自由如飞鸟？孔子说：过犹不及。如何把握放权的尺度？

毛泽东有个好办法：政委辅助司令员，打造放权团队。

分权给团队，而不仅仅是个人，才能激发最大潜能，企业也是一个道理。

（八戒若有所思：得找个人辅佐我猴哥——我倒是满合适的啊。）

唐僧似乎看破了猪无能的心思，点点头继续讲课——

分权之前，还要未雨绸缪，防患未然。

第三课：如何有效控制，防范放权风险？

你选的人是风筝？还是火箭？——怎么把握手中的线？

（八戒站起身来：好的接班人和下属，离不开好的制度，否则就像巴林银行一样，千里之堤溃于蚁穴。）

不错，你们对我厌倦，就是因为人管人气死人，制度管人才服人啊。哈耶克说得好：坏的制度会使好人做坏事，好的制度可以让坏人做好事。

至于如何修正制度，这个课题就留给八戒你回去自己捉摸吧。

本文作者：刘汝果  山东鲁冠集团

联系方式：liuruguo@126.com

将放权进行到底

姚予龙

       忙碌，是每一位企业高层管理者工作状态的真实缩影。在市场经济导致的激烈竞争下，企业经营不进则退，这都需要高层管理者投入巨大的时间和精力。一个企业内、外部需要处理的事务千头万绪，高层管理者疲于应付，超时工作已经成为企业高层管理者一种不正常的常态。“放权”，就成了高层管理者的另一个高点击率的词汇。

什么时候是放权的最佳时机？这是经理人面对的第一个问题。实际上只要经理人准备好了，随时都可以放权。这个准备好，尤其是指作为领导者在思想上准备好。笔者曾经与一位公司总裁交流过授权的议题，这位总裁的回答是，“都放权给别人了，我还干什么，难道天天去打高尔夫？”。姑且不论其他客观因素，单纯从主观上讲，这位总裁就没有想好为什么要放权。因此，在思想上准备好是首要的。通过放权，一方面锻炼了员工，可以满足员工建功立业的个人追求；另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择，管理者也可以腾出时间处理更重要的事情。

在经理人确实绝对要放权后，还需要选择接受放权的人选。放权，是要下属能够完成工作，因此选择胜任的人选，也要考察下属的两个方面：主观上和实际能力上（如表1所示）。

表1  考察接受权利人选的因素

       能力上是否具备完成工作的基本能力，这还是相对比较容易判断的，但是下属从主观上是否愿意承担更多责任，这是更重要的因素。有很多经理人抱怨说，“给下属放权了，但他们不愿意承担这些工作”。分析这种情况，除了极少数是因为下属确实没有上进心之外，大部分情况是企业没有营造很好的承担责任、主动工作的环境。干事情，就有可能犯错误，不干事情，永远不会犯错误。而很多企业都是根据员工犯了多少错来考核员工，久而久之，员工怕犯错，失去了主动承担责任的积极性，这实际上是企业高层领导的问题，是企业文化的问题。企业领导应该倡导建立容错机制，容许员工犯一定的错误，这样的宽松环境更能激发员工的主动性。笔者接触过的国内一家私营企业的CEO，他在每年的年度预算中都安排一笔容错预算，鼓励下属承担更有风险的项目，这家企业每个员工都充满了创新精神，主动承担任务的精神。

找到可以胜任的员工后，高层管理者就可以正式放权了。但放权不是简单的一句话，“这个工作你来干”，这是推卸责任。放权是一套完整的流程，在正式授权时还要完成以下三项步骤：

1、  清晰地定义任务内容，明确期望获取的结果。经理人要让下属清楚地知道工作内容是什么，工作最终的目标是什么，如果可能的话，要向下属描述期望的结果是什么。在布置好工作后，还要求任务的被放权人重复任务，以确保完全理解经理人的意思。

2、  列出被放权工作的截止时间。任务下发了，期望什么时候能完成，这一定要明确地告诉下属截止时间。

3、  定义被放权者在完成任务过程中所拥有的权限。放权不是把与该项工作有关的所有权力都下放，经理人要清晰地告诉下属，哪些工作下属可以完全自主，哪些工作下属要告知经理人，还有哪些工作下属只有建议权而没有决策权（如表2所示）。

表2  放权范围

       经理人放权给下属，下属也开始工作了，经理人是否就高枕无忧了呢？放权了，是不是经理人就把责任推给下属，自己就没事了呢？实际上，要保证工作按照预期进展，经理人还需要在放权的过程中检查防范，决不能完全撒手不管。经理人要跟被下属员工一起确定整项工作的检查时间点，在检查时间点，下属要向经理沟通汇报，双方一起讨论任务进展情况，在必要的时候经理提供指导。尤其是在放权的工作很重要或者持续的时间较长的时候，要经常沟通以确保工作任务是按照正确的方式开展。在检查的时候，经理人一定要注意，他必须放弃许多控制，让下属真正拥有工作并感到对它负有责任，经理人只是检查关键点，决不能束缚下属的手脚。

最后，下属总算根据放权完成了工作，放权工作圆满成功，在这时候，经理人还有一件重要的事情，就是要趁热打铁，在任务完成之后，要求下属做出一份任务报告，指出哪些地方完成得很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么。通过总结，帮助整个团队持续提升。

图1  授权体系

真正有效的放权绝对不是把工作交出去了事！它要求经理人首先从思想上准备好放权，要求经理人对被放权人有着充分的了解，要求经理人对放权的内容和要求做出清晰的界定，要求经理人在任务开展过程中检查监控工作的进展，要求经理人在每次完成放权后经过总结提升下属的理解，为以后更好的工作打下基础（如图1所示）。

本文作者：姚予龙    格源培训专家讲师
联系方式：kevin.yao@amt.com.cn